【中小グループ薬局向け】2026年調剤報酬改定の対応戦略｜店舗間連携と加算最適化
はじめに
2026年度調剤報酬改定は、中小グループ薬局（5〜50店舗規模）にとって店舗ポートフォリオの見直しを迫る改定です。
門前型店舗と地域型店舗が混在するグループでは、立地依存減算（-15点）や集中率要件の厳格化が一部店舗に直撃する一方、地域支援体制加算の再編や在宅関連加算の拡充はグループならではのスケールメリットを活かせるチャンスでもあります。
本記事では、改定の全体像を踏まえたうえで、中小グループ薬局が取るべき戦略を深掘りします。
この記事は【2026年調剤報酬改定】薬局が知るべき全変更点を徹底解説の関連記事です。改定内容の全体像はそちらをご覧ください。
中小グループの強みと弱みを再確認する
大手にはない機動力、個人にはないスケール
中小グループ薬局の最大の特徴は、個人薬局のような地域密着性と組織としてのスケールメリットを併せ持つ点です。今回の改定ではこの両面が活きてきます。
| 特性 | 個人薬局 | 中小グループ | 大手チェーン |
|---|---|---|---|
| 地域密着性 | ◎ | ○ | △ |
| 店舗間連携 | × | ○ | ◎ |
| 意思決定の速さ | ◎ | ○ | △ |
| DX投資余力 | △ | ○ | ◎ |
| 人材の融通 | × | ○ | ◎ |
| 在宅対応力 | △ | ○ | ○ |
店舗ポートフォリオの総点検
まず全店舗の基本料区分を再確認する
今回の改定で集中率要件が厳格化され、基本料2の適用範囲が拡大しました。中小グループでは店舗ごとに基本料区分が異なるケースが多いため、まず全店舗を一覧で整理する必要があります。
店舗別シミュレーションシート（例）：
| 店舗 | 月受付回数 | 集中率 | 現行基本料 | 改定後基本料 | 差額/月 |
|---|---|---|---|---|---|
| A店（面分業） | 1,200枚 | 55% | 基本料1（45点） | 基本料1（47点） | +2.4万円 |
| B店（門前） | 2,500枚 | 92% | 基本料1（45点） | 基本料2（30点） | -37.5万円 |
| C店（モール） | 1,800枚 | 78% | 基本料1（45点） | 基本料1（47点） | +3.6万円 |
| D店（門前） | 1,900枚 | 88% | 基本料1（45点） | 基本料2（30点） | -28.5万円 |
この例では、B店・D店が集中率の厳格化により基本料2に転落するリスクがあります。グループ全体での損益を計算し、対策の優先順位を決めましょう。
立地依存減算の影響を店舗別に試算する
立地依存減算（-15点）は、都市部密集地域かつ集中率85%超の薬局が対象です。
該当店舗がある場合の対策：
- 集中率を85%以下に下げる：OTC販売の強化、近隣の他医療機関への営業
- 面処方箋の獲得：在宅患者への対応開始、健康サポート機能の充実
- 店舗の役割再定義：門前型から地域型への転換を中期計画に組み込む
地域支援・医薬品供給対応体制加算：グループ戦略
旧制度からの移行マッピング
中小グループでは、旧制度で店舗ごとに異なる加算を取得していたケースが多いはずです。新体系への移行を店舗ごとにマッピングしましょう。
移行パターンの整理：
| 旧制度の状態 | 新制度で狙う区分 | 追加で必要な要件 |
|---|---|---|
| 地域支援体制加算1（32点）のみ | 加算1（27点） | 後発品85%以上の維持 |
| 地域支援体制加算2（40点） | 加算2（59点） | 地域医療貢献の実績 |
| 後発品調剤体制加算のみ | 加算1（27点） | 地域支援体制の要件を新たに満たす |
| 両方取得 | 加算2〜3（59〜67点） | 統合要件の充足確認 |
| いずれも未取得 | 加算1（27点）or 加算4（37点） | ゼロからの体制構築 |
グループ内での役割分担
すべての店舗で最上位の加算を取る必要はありません。店舗の特性に応じた役割分担が効率的です。
店舗の類型化と目標設定：
| 店舗タイプ | 目標加算 | 重点施策 |
|---|---|---|
| 地域拠点店（大型・在宅実績あり） | 加算2〜3（59〜67点） | 在宅・夜間対応の中核拠点 |
| 地域型店舗（面分業） | 加算1（27点） | 後発品85%の達成 |
| 門前型店舗 | 加算4（37点） | 供給体制の実績づくり |
| 小規模店舗 | 加算未算定も許容 | 他の加算でカバー |
店舗間連携で在宅・夜間体制を構築する
中小グループ最大の武器：「グループ内連携」
個人薬局では対応しきれない在宅・夜間・休日対応を、グループ内の店舗間連携で実現できるのが中小グループの最大の強みです。今回の改定ではこの連携体制が加算の要件にも直結します。
在宅業務のハブ＆スポークモデル
グループ内に在宅業務のハブ店舗を設置し、周辺店舗がスポークとして機能するモデルが効果的です。
graph LR
Hub["🏥 ハブ店舗（A店）"]
B["B店（門前）"]
C["C店（モール）"]
D["D店（地域）"]
P1(("在宅患者"))
P2(("在宅患者"))
P3(("在宅患者"))
Hub --- B --- P1
Hub --- C --- P2
Hub --- D --- P3
Hub -.- F1["無菌調製設備"]
Hub -.- F2["在宅専任薬剤師"]
Hub -.- F3["夜間・休日対応の一元管理"]
style Hub fill:#e0f2ee,stroke:#10856F,stroke-width:2px,color:#1A2E28
style B fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style C fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style D fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style P1 fill:#fff,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style P2 fill:#fff,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style P3 fill:#fff,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style F1 fill:#fff,stroke:#999,stroke-dasharray:5 5,color:#666
style F2 fill:#fff,stroke:#999,stroke-dasharray:5 5,color:#666
style F3 fill:#fff,stroke:#999,stroke-dasharray:5 5,color:#666ハブ店舗の役割：
- 無菌製剤処理加算に対応する設備（クリーンベンチ等）を集約
- 在宅専任または在宅比率の高い薬剤師を配置
- 夜間・休日の緊急対応をグループ内で輪番制に
- 訪問薬剤管理のスケジュール管理を一元化
スポーク店舗の役割：
- 日常の服薬管理指導・処方箋応需は各店舗で継続
- 在宅患者の通常訪問は最寄りのスポーク店舗が担当
- 複雑な調製が必要な場合はハブ店舗に依頼
- 夜間対応は輪番制でハブ店舗と分担
在宅関連の新設加算をグループ全体で最大化する
| 加算項目 | 点数 | グループでの活用方法 |
|---|---|---|
| 複数名薬剤管理指導訪問料 | 300点 | 新人薬剤師の同行訪問でOJTと算定を両立 |
| 訪問薬剤管理医師同時指導料 | 150点 | 在宅医との連携をハブ店舗が主導 |
| 在宅薬学総合体制加算1 | 30点 | まず全店舗で届出を目指す |
| 在宅薬学総合体制加算2 | 50〜100点 | ハブ店舗で上位加算を取得 |
| かかりつけ薬剤師訪問加算 | 230点 | 各店舗のかかりつけ患者に展開 |
人材マネジメント：ベースアップ評価料の活用
賃上げ原資の確保と配分
調剤ベースアップ評価料（4点→8点）は、グループ全体で見ると相当な原資になります。
グループ全体の試算例（全店舗合計・月15,000枚の場合）：
| 時期 | 計算 | 年間原資 |
|---|---|---|
| 2026年6月〜2027年5月 | 15,000枚 × 4点 × 10円 × 12月 | 720万円 |
| 2027年6月以降 | 15,000枚 × 8点 × 10円 × 12月 | 1,440万円 |
この原資をどう配分するかは、グループの人材戦略そのものです。
配分の考え方
| 配分方法 | メリット | デメリット |
|---|---|---|
| 一律ベースアップ | 公平感、離職防止 | メリハリがない |
| 在宅・かかりつけ手当 | 対人業務のインセンティブ | 算定できない店舗との不公平感 |
| 資格手当の新設・増額 | 認定薬剤師等の取得促進 | 即効性が低い |
| 成果連動型賞与 | 算定実績に直結 | 制度設計が複雑 |
推奨は「一律ベースアップ＋対人業務手当」のハイブリッド型です。基本給の底上げで全員の処遇を改善しつつ、在宅やかかりつけの実績に応じた手当を上乗せすることで、グループが目指す方向性にインセンティブを合わせられます。
店舗間の人材ローテーション
中小グループだからこそできる施策として、目的を持った人材ローテーションがあります。
- 在宅経験の共有：在宅実績の多いハブ店舗での研修ローテーション
- 地域特性の理解：門前型と地域型の両方を経験させることで、幅広い対応力を育成
- 繁忙期の応援体制：インフルエンザ流行期などの繁忙店舗への柔軟な応援
医療DX投資の効率化
中小グループのDX投資判断
個人薬局と違い、中小グループではDX投資のスケールメリットを活かせます。一方で大手ほどの投資余力はないため、費用対効果の高い順に投資することが重要です。
DX投資の優先順位
| 優先度 | 投資項目 | 概算コスト | 期待効果 |
|---|---|---|---|
| 1（必須） | 電子処方箋対応 | 50〜100万円/店 | 加算8点×全店舗 |
| 2（高） | 電子薬歴の統一・最適化 | 200〜500万円/G | 算定漏れ防止、業務標準化 |
| 3（高） | オンライン服薬指導体制 | 30〜50万円/店 | 新規患者獲得、在宅効率化 |
| 4（中） | 在宅業務管理システム | 100〜200万円/G | 訪問スケジュール・多職種連携 |
| 5（低） | AI処方鑑査支援 | 月額制 | 鑑査精度向上、薬剤師の負担軽減 |
※/G＝グループ全体、/店＝1店舗あたり
電子処方箋：全店舗対応を最優先に
電子的調剤情報連携体制整備加算（月1回8点）を全店舗で算定できれば、グループ全体で大きな収益になります。
10店舗・月合計15,000枚の場合：
- 8点 × 15,000枚 × 10円 × 12月 = 年間1,440万円
投資コスト（50〜100万円/店 = 500〜1,000万円）を考えても、初年度で回収できる計算です。ベンダーとの交渉ではグループ一括導入による割引も期待できます。
かかりつけ機能のグループ統一戦略
算定フローの標準化
かかりつけ薬剤師の評価が実績ベースに変わったことで、店舗ごとに異なる運用では算定にばらつきが生じます。グループとして統一した算定フローを整備しましょう。
かかりつけ薬剤師フォローアップ加算（50点・3月に1回）の算定フロー：
この加算は単独では算定できず、同一患者に対して残薬調整加算・有害事象防止加算等を既に算定していることが前提です。また、調剤後薬剤管理指導料や在宅訪問系を算定中の患者は対象外です。
flowchart TD
A["処方箋受付・服薬管理指導"] --> B{"残薬調整 or 有害事象防止の<br/>介入機会あり？"}
B -- Yes --> C["残薬調整加算 or<br/>薬学的有害事象等防止加算を算定<br/>（30〜50点）"]
C --> D["フォローアップ対象リストに登録"]
D --> E["次回来局までに電話等で<br/>服薬状況・残薬確認"]
E --> F["次回処方箋受付時に<br/>フォローアップ加算を算定<br/>（50点・3月に1回）"]
B -- No --> G{"ハイリスク薬？"}
G -- Yes --> C
G -- No --> H["通常の服薬管理指導"]
style A fill:#e0f2ee,stroke:#10856F,stroke-width:2px,color:#1A2E28
style B fill:#fff,stroke:#10856F,stroke-width:2px,color:#1A2E28
style G fill:#fff,stroke:#10856F,stroke-width:2px,color:#1A2E28
style C fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style D fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style E fill:#f0faf7,stroke:#10856F,color:#1A2E28
style F fill:#e0f2ee,stroke:#10856F,stroke-width:2px,color:#1A2E28
style H fill:#fafcfb,stroke:#999,color:#666前提加算の対象：外来服薬支援料1、服用薬剤調整支援料1/2、調剤時残薬調整加算、薬学的有害事象等防止加算のいずれか
グループ内のベストプラクティス共有
- 月次の算定実績共有会を開催し、店舗間の算定率を比較
- 算定率の高い店舗の成功事例を水平展開
- 新加算の算定に成功した事例をグループ内マニュアルとして蓄積
- 薬歴記載のモデルケースを共有し、個別指導対策にも活用
選定療養変更への組織的対応
長期収載品の自己負担増（1/4→1/2）への対応
中小グループでは、患者説明の品質を全店舗で統一することが重要です。
グループとして準備すべきもの：
- 患者向け説明文書のテンプレート（グループ統一フォーマット）
- FAQ集（窓口スタッフ向け）
- 後発品切り替えが難しい患者リストの事前整理
- 処方元医療機関への事前連絡（一般名処方の促進依頼）
後発品使用割合85%の達成戦略
グループ全体の後発品割合は店舗ごとに異なります。グループ平均ではなく各店舗で85%を達成する必要があるため、低い店舗への重点対策が必要です。
| 現在の後発品割合 | 対策の方向性 |
|---|---|
| 85%以上 | 現状維持。バイオ後続品の導入で上積み |
| 80〜85% | 選定療養の変更を追い風に、患者への切り替え提案を強化 |
| 75〜80% | 処方元医療機関への一般名処方の働きかけが不可欠 |
| 75%未満 | 処方構造の分析から着手。特定の先発品が割合を下げていないか確認 |
6月施行に向けたグループアクションプラン
フェーズ1：現状把握と方針決定（3月中）
- 全店舗の基本料区分・集中率・受付回数を一覧化
- 立地依存減算の該当店舗を特定
- 地域支援・医薬品供給対応体制加算の店舗別目標を設定
- 後発品使用割合の店舗別現状を確認
- 改定による増減額のグループ全体シミュレーション
フェーズ2：体制整備（4月〜5月）
- 在宅業務のハブ＆スポーク体制を設計
- かかりつけ機能の算定フローを策定・全店舗展開
- フォローアップの業務マニュアル・テンプレート作成
- 電子処方箋の全店舗導入（未対応の場合）
- ベースアップ評価料の配分方針を決定
- 選定療養の患者説明資料を作成
フェーズ3：運用開始と検証（6月〜）
- 新報酬での算定開始
- 月次で店舗別の算定実績をモニタリング
- 算定漏れの原因分析と業務フロー改善
- 四半期ごとにグループ全体の収益レビュー
まとめ
2026年度調剤報酬改定は、中小グループ薬局にとって「グループであることの意味」を問い直す改定です。
- 店舗ポートフォリオの総点検が最優先。門前型店舗の基本料転落リスクを把握する
- グループ内連携で在宅・夜間体制を効率的に構築し、加算の上位区分を狙う
- ベースアップ評価料を戦略的に配分し、人材の定着と対人業務のインセンティブを両立
- 医療DXはグループ一括導入でスケールメリットを活かす
- 算定フローの標準化で全店舗の算定品質を底上げする
個人薬局の機動力と大手の組織力、その両方を持つ中小グループだからこそ、今回の改定を成長の転機にできます。